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Um de cada dois líderes é ineficaz

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Pesquisas realizadas no início do século XXI por especialistas em gestão como Charan (2005), Lombardo e Eichinger (2005), Finkelstein (2004) e Fernandez-Araoz (2001) apontam que 50% dos líderes e gestores são ineficazes. O termo ineficaz é utilizado no sentido amplo que engloba termos como decepção, incompetência, má contratação e fracasso real.

Para as empresas, o custo de uma demissão até a nova contratação chega ser de 15 a 20 salários de um executivo. Esse valor corresponde às indenizações, recrutamento, seleção e o tempo de ajuste do novo líder ao cargo/função. Muitos dos líderes ineficazes começaram a carreia de forma promissora, com bons resultados até que um dia por alguma razão, estagnaram na carreira, foram demitidos e perderam a reputação que conquistaram. Esse fenômeno é conhecido na literatura como descarrilamento.

A pesquisa do Center for Creative Leadership (EUA) identificou 5 áreas de problemas associados a líderes que descarrilaram:

– Problemas com relacionamento interpessoal
– Dificuldade em liderar uma equipe
– Dificuldade para mudar ou se adaptar
– Não cumprimento dos objetivos dos negócios
– Uma orientação funcional estreita demais.

Os problemas de relacionamento interpessoais se apresentam quando os líderes se comportam como autoritários, frios, distantes, arrogantes e que na maioria das vezes trabalham de forma isolada.

A dificuldade em liderar uma equipe já começa na seleção de pessoas que leva formar equipes de baixa performance. Outra característica dessa área-problema é a alta rotatividade de funcionários na sua gestão e a inabilidade em lidar com conflitos dentro das equipes.

A dificuldade para mudar ou se adaptar ocorre devido ao fato de que os líderes não conseguem aprender coisas novas, mudar a sua mentalidade, não são capazes de crescer em novos cargos, se apegam muito ao que faziam no passado e principalmente, não são ágeis em termos de aprender a estratégia do negócio.

A questão do baixo desempenho esse item normalmente é o que mais aparece no dia a dia de um líder. Drucker já dizia que nada resiste ao resultado, quer pro bem ou quer pro mal.

A orientação funcional estreita demais mostra que os líderes estavam despreparados para a promoção, pois não são capazes de supervisionar além de sua função. Aqui se percebe uma dificuldade em transitar das competências técnicas para as conceituais.

Os líderes podem evitar o descarrilamento se investirem em atividades que aumentem sua autoconsciência. Todo líder precisa saber se eles se percebem como os outros o percebem, conhecer e compreender seus pontos fortes e fracos, e tomar consciência do seu trabalho e do momento em que se encontra a sua vida.
Outra forma de aumentar a autoconsciência é por meio do feedback. Aqui temos um ponto interessante, pois quanto maior a senioridade de um líder mais raro é ele receber um feedback verdadeiro. O poder relativo ao cargo faz com que as pessoas (liderados e pares) evitem um feedback honesto por medo das consequências ou da reação dele após ouvir o que não gostaria.

E aqui vai uma dicaduka: você que é líder mantenha o hábito de escrever um diário. No final de um dia de trabalho ou de uma semana no batente, reserve um tempo para colocar no papel o que aconteceu com você nesse período e quais as sensações, emoções e conquistas que surgiram. Com o passar do tempo você também vai reler as suas anotações e com isso criar alguns momentos de reflexão e auto avaliação.

FONTE: Exame.Abril

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